Il caso Del Vecchio e la successione che non finisce con l’eredità

Il caso Del Vecchio mostra che una successione può essere pianificata e finanziariamente solida, ma rimanere organizzativamente instabile se non definisce come famiglia, proprietà e management debbano reinterpretare l’eredità del fondatore.

Le dimissioni di Leonardo Maria Del Vecchio da EssilorLuxottica sono state lette principalmente come un nuovo capitolo nella saga dell’eredità Del Vecchio. Ma, considerato il susseguirsi di tensioni nei rapporti tra membri familiari e con il management, il caso pone una questione più profonda: dopo la scomparsa di un fondatore, chi eredita il diritto di interpretare la visione aziendale? La successione generazionale viene generalmente definita come un passaggio di quote e incarichi. Tuttavia, nei grandi gruppi familiari, vengono trasferite almeno tre tipologie di eredità: quella proprietaria, distribuita nel caso di Delfin tra otto membri familiari; quella manageriale, affidata a una struttura professionale capitanata da Francesco Milleri; e quella simbolica o identitaria, ossia la capacità di stabilire quali valori e significati impressi dal fondatore debbano essere mantenuti nel tempo. Le prime due si gestiscono attraverso testamenti, statuti e nomine. La terza è molto più complessa.

Proprio su questo punto, nella lettera con cui ha motivato la propria uscita, Leonardo Maria Del Vecchio ha menzionato una gestione manageriale distante e impersonale, contrapposta alla centralità delle persone e al senso di appartenenza infuso a Luxottica dal padre. Il gruppo ha invece sottolineato la continuità della visione strategica voluta dal fondatore. Questa contrapposizione valoriale fa emergere due istanze di continuità: la custodia dell’identità e l’importanza dei rapporti con le persone, da un lato; la realizzazione del progetto aziendale attraverso una gestione professionale, dall’altro.

Una dinamica che ha al centro un concetto noto nella letteratura sulle imprese familiari, quello di founder imprinting. Esso rappresenta l’impronta che il fondatore lascia nelle strutture, nei valori e nella cultura organizzativa e può essere considerata una risorsa intangibile molto potente. Contribuendo ad orientare i processi decisionali, a creare coesione e a rendere l’impresa riconoscibile e unica, può costituire una leva su cui basare il vantaggio competitivo. Tuttavia, quando il fondatore viene a mancare, quest’impronta deve essere interpretata e preservata nel tempo. Al contempo, se non viene tradotta in valori e processi condivisi, rischia di diventare un’arma a doppio taglio, facendosi terreno di contesa anziché fonte di unità.

E qui entra in gioco un altro concetto della letteratura accademica, quello dell’identità organizzativa che, nel caso delle imprese familiari, è per definizione costruita all’intersezione tra i sistemi impresa e famiglia. Questa peculiarità dona a tali organizzazioni la capacità di evolvere senza perdere il legame con il passato. EssilorLuxottica non è più la Luxottica di vent’anni fa. È un gruppo globale, nato da una fusione internazionale, attivo in ambiti sempre più tecnologici e dotato di strutture di governance complesse. Pretendere che rimanga ancorato al passato sarebbe utopico. Ma recidere i legami con la storia e le persone che per prime ne hanno definito i tratti distintivi potrebbe indebolire una risorsa identitaria difficilmente replicabile. La domanda non è quindi se cambiare, ma quali elementi rendere più flessibili e quali considerare irrinunciabili.