Hotel, il 60% della fascia media è in mano alle famiglie: le sfide tra eredità e modelli di gestione

Parallelamente, il comparto open-air è in forte crescita e vede operatori come Club del Sole e Human Company attraversare una fase di significativa espansione, anche grazie al crescente interesse e supporto da parte di investitori istituzionali di primario standing. In tutti i casi, le strategie prevalenti puntano su una crescente attenzione ai segmenti di fascia superiore, resort e lifestyle. «Si tratta di operatori strutturati e qualificati che sono stati in grado di occupare una posizione indipendente - spiega Bruno Fondacaro, partner di Advant Nctm - questi gruppi gestiscono centinaia di strutture e decine di migliaia di camere sul territorio nazionale, con fatturati aggregati che si misurano in centinaia di milioni di euro. Non sono dunque una nicchia ma un pilastro dell’offerta ricettiva italiana, con una capacità di presidio territoriale che le grandi catene internazionali faticano a replicare».

Il segmento resta però molto frammentato e deve fare i conti con un contesto sempre più competitivo. L’aumento dei costi operativi si somma alla pressione delle piattaforme di distribuzione online e alla crescita dell’offerta extralberghiera. «Il comparto 3 stelle è oggi il più sotto pressione dell’intera industria alberghiera italiana - aggiunge Fondacaro -. Nelle principali destinazioni turistiche molte strutture stanno cercando di riposizionarsi, investendo per ottenere la quarta stella, accedere a tariffe più sostenibili e alla clientela internazionale, oggi dominante. In altre aree, invece, aumentano le operazioni di riconversione, vendita o affiliazione a network in grado di garantire maggiore visibilità commerciale».

Parlando di famiglie, tra i temi più spinosi c’è indubbiamente il passaggio generazionale. «Un momento critico», secondo Fabio Braidotti, head of hospitality di Ey in Italia, perché stretto tra «la necessità di agganciarsi a un sistema distributivo, fare investimenti spesso cospicui per rimanere al passo con la concorrenza, oppure vendere. Quando la nuova generazione non ha interesse o la capacità finanziaria per sostenere questo percorso, la cessione diventa la conseguenza naturale, e se non preparata correttamente si traduce in distruzione di valore per la proprietà». Un passaggio quindi già ricco di ostacoli, in un settore su cui catene e fondi hanno il faro puntato. «La transizione verso la terza generazione, o verso modelli di governance più professionali, rappresenta una sfida delicata - concorda Angela D’Amico, partner e real estate sector leader di Deloitte -. Senza una governance solida e una visione strategica chiara, anche i gruppi con asset di qualità rischiano di perdere competitività e di lasciare il posto alle catene e a operatori più strutturati che vedono in questi asset potenziale inespresso».

Il modus operandi predominante dei gruppi - sia nel segmento midscale che in quello upscale - è la gestione diretta. Una scelta che consente ai proprietari di mantenere il controllo dell’attività e preservare l’identità della struttura. Accanto a questo modello però stanno emergendo formule più flessibili. Il contratto di locazione è oggi una delle principali leve di crescita per gli operatori di medie dimensioni perché consente di espandere il portafoglio senza però immobilizzare capitale prendendo in affitto l’azienda. Anche il management contract è in crescita e permette ai gruppi italiani di avvicinarsi alle logiche delle grandi catene internazionali, avendo un operatore che apporta il brand e un proprietario che mantiene la titolarità dell’asset.

Non da meno il franchising con brand internazionali , come Best Western o le affiliazioni “soft brand” di Marriott e Ihg. «Un modello percorribile per chi vuole accedere a sistemi di distribuzione globali senza cedere la proprietà della struttura. Ma richiede investimenti e costi ricorrenti che non tutti i margini operativi del segmento medio riescono ad assorbire agevolmente», aggiunge Fondacaro.

Secondo la partner di Deloitte, la tendenza verso modelli gestionali più flessibili e orientati all’ottimizzazione dei rendimenti è destinata a rafforzarsi. In termini di mercato, lo spazio di crescita per la fascia media dell’hôtellerie potrebbe essere significativo a patto che si rompa col passato attuando una trasformazione consapevole e strategica. «Il cambiamento è comunque iniziato - chiosa D’Amico - ci sono operatori innovativi che stanno creando dei nuovi brand su questo segmento come da The Social Hub, B&B Hote, o esempi nazionali come Yellow Square. Qualcosa sta cambiando, anche nei segmenti di prima fascia con grandi investitori che targhettizzano per la prima volta anche gli ostelli».

Se fino alla ripresa turistica post-Covid poteva essere sufficiente essere presenti sul mercato, oggi dunque «le condizioni per cogliere lo spazio di crescita sono diventate più selettive e richiedono anche accesso al capitale e capacità di differenziazione», conclude Braidotti. In un’epoca in cui autenticità e territorio guidano le scelte dei viaggiatori, l’hôtellerie familiare può essere un vantaggio competitivo unico, difficile da replicare per i big internazionali.