Dalla crescita dimensionale lo sprint alla produttività

Il presidente e senior partner di Gea

Tito Zavanella

Correlazione positiva, quella tra stazza e risultati d’impresa che Gea verifica per singoli settori (moda e food quelli analizzati in dettaglio), così come tra campioni trasversali. La survey realizzata tra un campione di quasi 140 aziende evidenzia ad esempio come i tassi maggiori di sviluppo degli ultimi cinque anni siano a favore soprattutto dei “big”: chi indica una situazione di stabilità nei ricavi è per quasi sei casi su dieci micro, piccola o media impresa (meno di 50 addetti) mentre all’opposto, tra le realtà che indicano progressi superiori al 20% sette su dieci appartengono alle classi dimensionali superiori.

Una crescita che spesso è realizzata in modalità mista: il 37% di chi cresce lo fa infatti sia per sviluppo organico che tramite acquisizioni e chi acquisisce con successo, altra indicazione in arrivo dalla survey, raramente lo fa una volta sola.

Gestione del cambiamento organizzativo, attrazione e retention dei talenti, presidio manageriale della crescita, scalabilità dei processi operativi e complessità normativa e fiscale sono gli ostacoli principali affrontati da chi ha puntato sulla crescita organica mentre quanti affrontano percorsi per linee esterne incontrano problemi diversi. Anzitutto (e ovviamente) l’identificazione dei target, a cui si aggiungono l’integrazione dei sistemi informativi, i tempi di esecuzione, il presidio manageriale post-operazione e l’integrazione culturale e manageriale del target. Per la buona riuscita delle operazioni di M&A, i fattori di successo considerati più importanti sono chiarezza strategica, qualità del management, capacità di execution e solidità patrimoniale e finanziaria.

«Un aspetto importante riguarda le conseguenze del salto di scala - spiega Zavanella - perché le complessità crescono in genere più rapidamente rispetto al fatturato. Per lo sviluppo servono certamente risorse finanziarie ma le risposte delle aziende mettono in evidenza come il tema critico sia quello delle risorse manageriali. E qui i cambiamenti devono essere importanti, in particolare nelle aziende familiari, dove è impensabile che il processo decisionale possa continuare a poggiare sulla sola figura dell’imprenditore».

Sviluppo che può avvenire in modo organico oppure attraverso acquisizioni, magari aprendo il capitale per trovare le risorse. Strada da percorrere senza preclusioni ma in modo ponderato.

«Rinunciare a crescere per non aprire il capitale credo sia un errore ma va detto che anche nel mondo della finanza vi sono modelli diversi, luci e ombre e dunque la scelta del partner deve essere ben meditata. Guardando non solo alle risorse finanziarie che vengono apportate ma anche alle competenze, alla disciplina nei processi, al network di relazioni a cui si potrà accedere».