Da Prada a Lavazza, quando i manager fanno crescere l’azienda di famiglia

Eppure, «chiarire e superare questi pregiudizi è il primo passo fondamentale per evitare che diventino le cause principali dell’insuccesso. Una sorta di profezia che si autorealizza», dice ancora Morosetti.

Per managerializzare un’impresa il talento deve diventare la bussola che sostituisce l’albero genealogico o, anche, l’affetto. E già questo non è semplice. Perché attitudini o competenza possono essere all’interno della famiglia. Ma anche non esserci. Quando, poi, si cambia prospettiva, la trasformazione va a ricadere su tutta l’organizzazione. «Sul piano culturale, bisogna separarsi dal convincimento che il funzionamento dell’impresa dipenda esclusivamente dalla presenza, dal carisma o dal talento di una o poche figure chiave, che siano il fondatore o l’imprenditore, per accettare l’idea che un’organizzazione è tale quando è in grado di operare attraverso strutture, politiche, processi e routine consolidate e moderne, capaci di garantire efficienza ed efficacia in modo indipendente dall’alternarsi di singole persone o professionalità», sottolinea Morosetti.

Eppure, dove il meccanismo funziona, paga. Fra i campioni della crescita e di longevità, il team al comando tende a essere composto da una combinazione di manager familiari e non familiari, con una prevalenza di questi ultimi. Allora, come decidere? Innanzitutto, darsi un obbiettivo che il manager debba raggiungere, «su cui si baserà la valutazione”, ma «essenziale è anche che i leader familiari siano disposti a cedere autorità. La costruzione di un rapporto di fiducia professionale, dove gli obiettivi sono condivisi ma l’esecuzione è delegata è imprescindibile».

Sintonia la parola d’ordine. Che passa anche dalla consapevolezza che «si tratta di un processo non privo di rischi” e «la prima scelta potrebbe non essere quella definitiva, la relazione con il management esterno può richiedere un periodo di adattamento, e non bisogna pensare che la scelta del manager equivalga ad aver managerializzato, è solo il passo di un lungo viaggio”. Dall’altra parte, servono manager che conoscano il contesto in cui arrivano. «Non si può dare per scontato che un manager, abituato a confrontarsi con le tecnicalità e con uno stile di comunicazione più manageriale, sia naturalmente portato o capace di costruire un rapporto con figure imprenditoriali oppure di districarsi all’interno delle dinamiche più valoriali e socio-emotive che possono nascere nelle imprese familiari». Perché una famiglia resta tale anche quando guida un’azienda.

«Infine, bisogna evitare la competizione tra manager familiari e non familiari oppure, fra proprietà e management esterno. Managerializzare è un processo di co-creazione dove coniugare e bilanciare la forza della proprietà familiare con il valore delle discipline di management». Con famiglia e manager che, per raggiungere obbiettivi di crescita, devono remare insieme.