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Competenze, produttività, reputazione: il costo delle dimissioni nelle Pmi

Le motivazioni dietro le uscite volontarie e come le piccole e medie imprese possano prevenire perdite di talento attraverso ascolto e comunicazione mirata

di Gianni Rusconi

10 novembre 2026

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Le uscite volontarie di personale si vedono quando arrivano. I costi ad esse imputabili possono essere invece invisibili e, spesso, emergono più avanti, nei tempi necessari per trovare un sostituto con le stesse specifiche competenze, nel lavoro che si redistribuisce fra i colleghi, nelle professionalità e nelle capacità motivazionali che abbandonano l’azienda. Per una piccola o media impresa, dove i ruoli sono meno intercambiabili e le relazioni più ravvicinate, una dimissione può avere effetti che vanno ben oltre la singola posizione da coprire. Eppure, molte aziende concentrano gli sforzi sulla ricerca di nuovi talenti e dedicano meno attenzione a ciò che accade quando un collaboratore decide di andarsene.

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Domande di approfondimento generate da 24Ore AI

Che sia vista come un affronto personale o sbrigata come una pratica amministrativa, il rischio legato a una figura che lascia l’azienda è sempre quello di perdere un’occasione per leggere lo stato di salute dell’organizzazione, capendo se l’uscita sia un passaggio fisiologico oppure se stia segnalando un problema che riguarda anche chi rimane. Dietro a una decisone di lasciare un posto di lavoro spesso non ci sono solo ragioni legate a retribuzione e benefit ma anche altre, meno tangibili ma non meno importanti, dalla mancanza di ascolto alle scarse prospettive di crescita, dai criteri poco chiari nel riconoscere i meriti alle difficoltà nel rapporto con i diretti responsabili. Aspetti meno immediati da rilevare rispetto a un’offerta economica che richiedono però un confronto continuativo e non improvvisato. Secondo i dati citati da Valtellina Lavoro, nelle Pmi lombarde il tasso di dimissioni volontarie è dell’8%, contro il 5% delle aziende più grandi, e invita a guardare a quanto impatta sostituire una persona e a quanto possono ammontare gli oneri legati a gestire male la sua partenza in termini di preavviso e passaggio di consegne. Ne abbiamo parlato con Valerie Schena Ehrenberger, Ceo di Valtellina Lavoro.

Come si possono distinguere le dimissioni che segnalano un problema organizzativo da quelle fisiologiche?

Credo che la strada migliore per capirlo sia un confronto aperto e professionale con il dipendente che se ne va. Soprattutto nelle Pmi, infatti, è così che si riesce a rilevare una certa ricorrenza: se, ad esempio, si rileva che in un particolare reparto o team, in un determinato punto vendita o con un determinato manager il turnover è più alto della media, occorre porsi delle domande. E soprattutto occorre porle ai dipendenti rimasti, prima che anche loro decidano di dare le dimissioni. Ricordiamoci, però, che non tutte le uscite celano necessariamente un problema a livello aziendale, lo sono quelle che mostrano uno schema ricorrente. Nelle organizzazioni di più grandi dimensioni, invece, è possibile proporre survey periodiche e trarre dei risultati sulla base delle risposte.

Ha chiamato in causa le grandi imprese: la lieve differenza fra il loro tasso di dimissioni volontarie e quello registrato nelle PMI come deve essere letto? Quanto incide il fattore dimensionale?

Dalla nostra esperienza, ma anche dai vari studi – cito fra gli altri quelli condotti da Eures o da Assolombarda - appare evidente che soprattutto il giovane è attratto dall’azienda grande e strutturata, quella cioè che offre una certa stabilità contrattuale e di possibilità di carriera, magari anche grazie alla mobilità interna. Sarebbe errato, però, pensare che la Pmi, non abbia nulla da offrire, anzi. Pensiamo, per esempio, alla gerarchia piatta, che offre vicinanza alla proprietà o a chi prende decisioni reali, alla velocità del processo decisionale e alla possibilità di portare un contributo concreto alla crescita del business. Il problema nasce quando si confonde la familiarità dei rapporti con una buona gestione delle persone: essere una piccola azienda non significa automaticamente conoscere, ascoltare e valorizzare i propri collaboratori con criteri oggettivi. Ed è su questo che bisogna prestare la massima attenzione.

La retribuzione non sarebbe quasi mai il motivo primario della dimissione: un’offerta economica migliore ha quindi meno peso rispetto al benessere che si può vivere in azienda?

Dobbiamo abbandonare il pensiero che la vita in azienda sia slegata da quella privata perché è una visione semplicistica e non rispecchia la realtà. Chi sta bene in azienda e si sente realizzato, coinvolto e allineato - perché ha la possibilità di esprimersi professionalmente e crede di poter contribuire al successo aziendale - porterà probabilmente questa sua soddisfazione anche nella sfera personale. Ma vale anche il discorso contrario: un ambiente nel quale ci si sente inutili o nel quale il lavoro non viene riconosciuto - e lo stipendio è una forma di riconoscimento, come lo è del resto un contratto stabile - influisce anche sul benessere mentale e sulla vita privata. Dobbiamo però anche tener conto che non necessitiamo dello stesso ambiente o delle stesse proposte aziendali in tutte le fasi della nostra vita perché le esigenze economiche e di conciliazione “vita professionale/vita privata” cambiano. Credo sia importante sottolineare che benessere non vuol dire comfort: chi cerca di stare bene non “tira i remi in barca” e non è vero che non è disposto a fare sacrifici per l’azienda, semplicemente desidera un equilibrio.

Come si può misurare se una maggiore trasparenza di comunicazione su welfare e benefit permette di evitare le dimissioni?

Credo sia fondamentale misurare quanto i dipendenti conoscano i benefit disponibili, quanto li utilizzino e soprattutto quanto li considerino utili. Ci rendiamo conto che spesso il candidato non conosce il “total revenue” che percepisce. Spesso succede che appena prima della firma del contratto comprenda alcuni dettagli come la quantità di ticket restaurant, l’assicurazione che copre anche i famigliari (o no), le ore lavorate e se ci sono altri strumenti di welfare spesso trascurati. Anche in questo caso tutto si gioca sulla comunicazione: chiedere e monitorare che cosa viene utilizzato e che cosa no, raccogliendo input dai dipendenti.

Nelle Pmi, dove chi conduce il colloquio di exit può essere proprio la persona da cui il dipendente si allontana, c’è un metodo “sicuro” per trasformare gli input ricevuti in cambiamenti verificabili?

Non c’è nessun metodo sicuro, dobbiamo ammetterlo. Siamo esseri complessi e non c’è quasi mai una singola ragione per cui un dipendente lascia l’azienda. Le “exit interview” di qualità sono molto difficili da condurre perché c’è il rischio che si rimanga così in superficie da non ricavare informazioni utili. Soprattutto nelle piccole e medie imprese, dove le dimissioni vengono spesso viste come un’offesa personale, sarebbe utile che il colloquio di uscita venisse condotto da un consulente esterno e formato. Certo, il dipendente deve essere disposto a fornire informazioni davvero utili ma con i giusti modi, il giusto tempo dedicato, la dimostrazione di interesse reale e naturalmente senza invadere la privacy personale qualche spunto utile emerge sempre.

Chiudiamo con una sorta di “call to action”. Quali interventi andrebbero attuati per ridurre le uscite evitabili?

Il primo sarebbe non occuparsi della soddisfazione dei collaboratori soltanto quando comunicano le dimissioni. Servono momenti strutturati di confronto e manager capaci di ascoltare e dare feedback e chiarezza sulle prospettive professionali, strutturare piani di carriera e prestare attenzione all’evoluzione delle esigenze individuali. Non sono necessariamente interventi costosi, ma richiedono continuità, coerenza e soprattutto tempo, anche per creare il clima di fiducia che permette al dipendente di esprimersi liberamente. Per valutarne l’efficacia reale non si può guardare solo il turnover: occorre misurare anche il clima aziendale, l’assenteismo, la partecipazione e soprattutto le dimissioni evitabili delle persone che l’azienda avrebbe voluto trattenere. L’obiettivo non è impedire alle persone di andarsene, cosa per altro impossibile, ma evitare che lo facciano per problemi che avremmo potuto affrontare.