Come preparare la Pa all’uso responsabile dell’intelligenza artificiale

Sono competenze utili, ma insufficienti se restano isolate dal lavoro quotidiano delle amministrazioni.

Un conto è sapere usare un assistente generativo. Un altro è decidere se un testo prodotto dall’IA può essere inviato a un cittadino, se una sintesi automatica di un fascicolo è affidabile, se una graduatoria supportata da un algoritmo è spiegabile, se una raccomandazione prodotta da un sistema digitale rispetta criteri di equità, trasparenza e proporzionalità.

Le domande formative più importanti diventano allora molto concrete: in quale fase del processo amministrativo entra l’IA? Chi controlla l’output? Con quali criteri si valuta un errore? Quando è necessario fermarsi e richiedere una verifica umana? Che cosa deve essere documentato? Chi risponde della decisione finale?

È su questo terreno che la formazione deve compiere un salto. Deve aiutare dirigenti e dipendenti pubblici a leggere i contesti organizzativi in cui l’IA entra: processi, ruoli, criteri decisionali, responsabilità e modalità di coordinamento. Senza questo lavoro, l’innovazione rischia di restare uno strato tecnologico appoggiato su pratiche vecchie.

Nel comunicato, la Scuola Nazionale dell’Amministrazione è richiamata tra gli enti formativi chiamati a sostenere questa transizione. È un punto importante. La trasformazione passerà anche per percorsi capaci di mettere le persone di fronte a casi concreti: un bando da scrivere, una domanda da valutare, un reclamo da gestire, una lista d’attesa da ordinare, un servizio da rendere più accessibile, una decisione da spiegare ai cittadini e agli stakeholder.

Serve una palestra istituzionale: un luogo in cui allenarsi a formulare le domande giuste, verificare le risposte, riconoscere i limiti degli strumenti e distinguere ciò che può essere automatizzato da ciò che richiede il giudizio umano.

Il tema diventa ancora più delicato con l’IA agentica.

A differenza dei sistemi più tradizionali, che rispondono a una richiesta, i sistemi di IA agentica possono agire in modo più autonomo per raggiungere un obiettivo. Possono scegliere passaggi intermedi, attivare azioni, coordinare le informazioni e proporre decisioni operative.

È una prospettiva potente, che però richiede un chiarimento più deciso in merito alle responsabilità. Più la tecnologia acquisisce autonomia operativa, più diventa importante stabilire dove resta il giudizio umano, chi controlla, chi valuta, chi assume la decisione finale.

Pensiamo alla sanità pubblica. I sistemi di IA possono supportare la definizione delle priorità degli interventi, contribuendo a ordinare le liste d’attesa o a valutare l’urgenza di alcune prestazioni. Possono incrociare dati clinici, tempi di attesa, disponibilità delle strutture, probabilità di aggravamento e criteri di priorità.

Questo può aiutare a rendere i processi più rapidi e coerenti. Ma quando una decisione incide sulla vita delle persone, la logica dell’ottimizzazione non basta.

Il dirigente pubblico deve poter comprendere i criteri con cui il sistema elabora una raccomandazione. Deve saperne valutare gli effetti, riconoscere eventuali distorsioni, contestualizzare il risultato e assumersi la responsabilità della decisione finale.

Lo stesso vale in molti altri ambiti: assegnazione dei contributi, controlli fiscali, valutazione delle domande amministrative, gestione del personale, politiche attive del lavoro, accesso ai servizi sociali. Ogni volta che l’IA contribuisce a stabilire priorità, a classificare casi o a suggerire decisioni, serve una capacità umana di supervisione concreta, documentata e riconoscibile.

Paradossalmente, più la macchina accelera, più aumenta il valore della capacità umana di rallentare quando serve: verificare, interpretare, porre domande, decidere.

La collaborazione tra uomo e macchina richiede quindi una preparazione organizzativa, etica e decisionale, oltre che tecnica. La posta in gioco è alta, perché riguarda servizi, diritti e scelte che incidono direttamente sulla vita dei cittadini.

C’è poi un altro aspetto che rischiamo di sottovalutare: la fiducia.

I cittadini si fideranno di una pubblica amministrazione che utilizza anche sistemi algoritmici per orientare le decisioni, i servizi e le priorità? Oppure vedranno in questa trasformazione una perdita di controllo, di trasparenza e di responsabilità?

Molto dipenderà da come la PA saprà spiegare l’uso dell’IA. Non basta dichiarare che la decisione finale resta umana. Bisogna rendere visibile come questa responsabilità viene esercitata.

Per esempio: un cittadino deve poter capire se l’IA è stata usata per velocizzare una risposta, per analizzare documenti, per segnalare anomalie, per proporre una priorità o per supportare una valutazione. Deve poter sapere quali controlli sono previsti, quali dati sono stati considerati, quali margini di revisione esistono e a chi rivolgersi in caso di errore.

La comunicazione diventa così una parte essenziale della trasformazione digitale. Serve a rendere comprensibili decisioni più complesse, a esplicitare le garanzie adottate, a evitare che la tecnologia venga percepita come una delega opaca o incontrollabile.

Oggi tutti parlano di soft skill. Molto meno spesso, però, si chiarisce che cosa significhino davvero nella pratica.

Nella pubblica amministrazione, queste competenze si osservano in comportamenti molto concreti: saper discutere una raccomandazione prodotta da un sistema digitale; saper chiedere una verifica quando qualcosa non torna; saper spiegare una decisione a un cittadino; saper coordinare uffici diversi quando l’IA modifica un processo; saper riconoscere quando l’efficienza entra in tensione con l’equità, l’inclusione o la tutela dei diritti.

Non riguardano soltanto la capacità di collaborare, comunicare o gestire bene le relazioni. Diventano cruciali quando permettono di leggere situazioni ambigue, negoziare significati, assumere responsabilità, costruire fiducia, tenere insieme efficienza e diritti, innovazione e legittimità.

Per questo, nella pubblica amministrazione, assumono il valore di vere e proprie hard skill istituzionali.

La sfida dei prossimi anni sarà tradurre queste competenze in pratiche formative, criteri di valutazione e comportamenti organizzativi. Non basterà dire che servono il pensiero critico o la capacità di giudizio. Bisognerà allenarli su casi reali, incorporarli nei processi, riconoscerli nella selezione e nello sviluppo dei dirigenti pubblici.

Il futuro apparterrà alle amministrazioni capaci di adottare tecnologia esercitando meglio giudizio, responsabilità e capacità di interpretare la complessità che la tecnologia porta con sé.

* Direttore Accademia di Comunicazione Strategica

** Professore Associato di Organizzazione Aziendale presso l’Università Bicocca e Referente per l’Area Sviluppo e Innovazione Risorse Umane della SNA