Come l’AI sta trasformando le strategie delle grandi società di consulenza

La prima riguarda il modello di fee. Per decenni i prezzi dei grandi progetti hanno contemperato gli insight forniti al cliente con la necessità di coprire i costi di team numerosi e ben pagati. Questa struttura è sempre più difficile da sostenere. I clienti chiedono da tempo di legare il valore della consulenza ai risultati, non al tempo speso: non più “quanto il team ha lavorato”, ma “quale impatto ha prodotto”. L’intelligenza artificiale non inventa questa pressione, la rende non più rinviabile. Poche settimane fa, come ha rivelato il Financial Times, McKinsey ha rivisto la propria struttura retributiva con un piano interno denominato Project Acorn, spostando una quota maggiore della remunerazione dei partner dalla componente cash a quella equity. E’ un segnale che il vecchio equilibrio fra ore fatturate e margini elevati sta entrando sotto pressione.

La seconda trasformazione, connessa, riguarda la struttura piramidale. Il modello tradizionale si fondava su una base ampia di giovani consulenti, una fascia intermedia di manager e una punta ristretta di partner. Se molte attività analitiche vengono automatizzate, l’intera piramide entra in tensione: servono meno persone alla base, cambiano i percorsi di apprendimento, e si modifica il patto implicito tra sacrificio iniziale, crescita e premio futuro.

La terza trasformazione riguarda la domanda. Per molto tempo la consulenza strategica è stata soprattutto il grande consigliere all’orecchio del presidente, del board o dell’amministratore delegato: una figura terza, capace di consentire quello step back fondamentale per le decisioni impopolari, forte di analisi esterne e indipendenza. A entrare in crisi, oggi, non è quella relazione di fiducia — che resta il bene più prezioso — ma il suo prodotto flagship: il piano strategico generalista. I clienti chiedono risposte chirurgiche su territori definiti, e sempre meno orientamenti generali.

L’industria dell’Advisory ha risposto con una rapida brand extension, costruendo una galassia di realtà verticali, specializzate in architettura informatica, analytics, procurement, marketing, corporate branding. Un’espansione che ha prodotto fatturato, ma ha indebolito il canale storicamente più generoso. Il risultato è un profondo cambiamento dell’articolazione dei ricavi: organizzazioni più complesse ed eterogenee, con culture interne meno coese e modelli di incentivo difficili da disegnare.

 Attenzione, tuttavia, a intonare troppo presto il de profundis. Come mi disse un grande consulente strategico qualche anno fa, “più il mondo si complica, più avrà bisogno di noi”. È difficile negarlo: entropia e complessità non rallentano, e lo spazio per problem solver capaci di produrre impatto misurabile continuerà a esistere. Per quanto molte barriere all’ingresso siano cadute, le grandi società conservano vantaggi difficilmente replicabili nel breve: capitale finanziario, fiducia consolidata dei grandi clienti, presenza globale e brand premium. L’intelligenza artificiale rende più forti i piccoli, ma non rende automaticamente deboli i grandi.

Il rischio più probabile, allora, non è la scomparsa, ma una lenta disintermediazione: i clienti che internalizzano l’intelligenza artificiale e tengono i grandi advisor solo per la punta della piramide — board advisory, operazioni straordinarie, trasformazioni profonde. Uno scenario meno cinematografico, ma più insidioso, in cui l’industria sopravvive polarizzandosi: più piccola e più cara in alto, pulviscolare in basso.

Oggi la consulenza strategica è chiamata a ripensare se stessa, imparando a lavorare con l’intelligenza artificiale in modo davvero nuovo, non solo narrativo. Su questo terreno le grandi società hanno probabilmente le risorse per farcela, e molte hanno già cominciato, presentandosi non più solo come advisor strategici ma come piattaforme di trasformazione abilitate dall’AI — una rotta su cui Accenture e Deloitte si sono mosse con particolare aggressività commerciale. Un segnale forte è arrivato anche da Boston Consulting Group che ha ridefinito il proprio posizionamento con un nuovo pay-off: “Where Strategic Clarity Meets Applied AI”. Scelte che segnalano quanto i grandi gruppi abbiano capito di trovarsi non davanti a una semplice sfida, ma su una vera burning platform.

La seconda fonte di preoccupazione è esterna, e forse più insidiosa. Il vero rischio non sarà solo perdersi lungo la strada, ma incontrare sulla stessa strada altri soggetti: soggetti che conoscono già l’intelligenza artificiale, dispongono di capitali enormi, accedono a dati su scala globale, hanno infrastrutture avanzate e relazioni con le grandi imprese. Oggi sono piccoli beta test (come il caso della OpenAI Deployment Company lanciata poche settimane fa). Ma basta chiudere gli occhi per vederne arrivare altri: Anthropic Consulting, Gemini Advisory, Perplexity Solutions... A questi protagonisti, per ora, conviene vendere l’infrastruttura, non competere con chi la compra.

Ma la distanza per cambiare idea non è mai stata così breve.

*International Advisory Board GSOM Politecnico di Milano