Chi viene dopo l’imprenditore? Una Pmi su due ha il problema della successione

Questo approccio può essere un limite che rischia di isolare le imprese italiane proprio nella fase di maggiore complessità dei mercati?

Direi di sì. Questo approccio oggi è particolarmente pericoloso perché i mercati sono più complessi, interconnessi e volatili. Senza una struttura manageriale vera, le imprese rischiano di restare chiuse in una dimensione difensiva, incapaci di scalare, di innovare e di affrontare transizioni tecnologiche e organizzative ormai inevitabili. Il rischio concreto è l’isolamento competitivo: aziende eccellenti sul prodotto, ma fragili sul piano organizzativo e strategico.

Due terzi degli imprenditori dicono che i giovani “non hanno più voglia di fare impresa”. È realistica questa affermazione, considerando la crescita del movimento startup in Italia?

È una lettura parziale che confonde gli effetti con le cause. È vero che oggi molti giovani mostrano un attaccamento più debole al lavoro tradizionale, ma è altrettanto vero che viviamo nella “società della pretesa”, dove spesso si rivendicano diritti, flessibilità e gratificazioni prima ancora di aver costruito competenze, responsabilità e risultati. Qui sta la provocazione: una parte delle nuove generazioni pretende molto e restituisce poco, almeno nella fase iniziale. Vuole autonomia senza esperienza, ruolo senza fatica, equilibrio senza aver mai attraversato lo squilibrio. Questo crea inevitabilmente frizioni con un sistema industriale cresciuto sulla logica opposta. Detto questo, il fenomeno startup dimostra che l’energia imprenditoriale esiste ma anche su questo piano i numeri vanno letti in modo approfondito: molte nuove imprese nascono e muoiono in pochi anni, spesso perché manca una vera struttura industriale e manageriale. La startup non può essere la scorciatoia per evitare il confronto con la complessità dell’impresa.

Quanto pesa, rispetto a questo scenario, il cambiamento delle aspettative delle nuove generazioni e quanto invece l’incapacità delle Pmi di offrire percorsi di autonomia e visione attrattivi?

Il cambiamento delle aspettative pesa, ma pesa di più l’incapacità delle imprese di adattarsi. I giovani più competenti cercano contesti dove possano incidere, assumersi responsabilità reali e crescere. In molte Pmi trovano invece organizzazioni rigide, ruoli ambigui e una cultura ancora troppo legata alla presenza fisica e al controllo diretto. Va però anche detto che l’autonomia non è un diritto acquisito, bensì una conquista: pretendere responsabilità senza dimostrare affidabilità e capacità è uno dei grandi equivoci del nostro tempo. Le aziende devono evolvere, ma anche i giovani devono accettare che la crescita passa attraverso fasi di sacrificio, apprendimento e disciplina.

Quando questi due mondi non si incontrano, il risultato è una frattura che penalizza entrambi.

Molti imprenditori considerano la cessione come unica via per garantire un futuro all’azienda: che impatto può avere questa dinamica sul tessuto industriale italiano?

La cessione non è un male in sé, ma quando diventa una scelta obbligata segnala un problema strutturale. Aziende troppo dipendenti dal fondatore hanno un valore inferiore e un rischio maggiore di dispersione del know-how, soprattutto quando questo know-how non è stato codificato in processi e sistemi. Nel medio-lungo periodo questa dinamica può contribuire a una deindustrializzazione silenziosa, non fatta di chiusure improvvise, ma di perdita progressiva di controllo, competenze e capacità decisionale.

Preparare l’azienda alla continuità manageriale non significa rinunciare alla cessione, ma arrivarci da una posizione di forza, con un’organizzazione solida e attrattiva.

Se dovesse indicare una priorità assoluta per le Pmi nei prossimi 5-10 anni, sarebbe più urgente investire su nuovi modelli di governance e formazione o su un cambio di mentalità dell’imprenditore-fondatore?

La priorità assoluta resta la seconda: senza questo cambiamento, governance e formazione sono interventi cosmetici. Serve accettare che il modello basato sul controllo diretto e sull’eroismo individuale non è più sostenibile. Solo dopo questo passaggio diventa possibile costruire una governance moderna, delegare per davvero e investire in competenze manageriali. La digitalizzazione, infine, non è un punto di partenza ma di arrivo: senza processi ripensati e un’organizzazione progettata in modo razionale, la tecnologia rischia solo di rendere più veloce ciò che già non funziona.